Quando falamos sobre Remuneração do público operacional, sempre surgem muitas dúvidas. Afinal, tem questões sindicais que precisam ser levadas em consideração, é comum que profissionais extrapolem o teto, recebendo mais do que efetivamente entregam, há dificuldade de medir o desempenho e ainda eventuais riscos de passivo trabalhista.
Como, então, fazer a gestão desse público da maneira mais adequada possível?
Não existe fórmula mágica, uma regra única que valha para todo mundo. Mas, neste conteúdo, o Gerente de Remuneração da Carreira Muller, João Resch, traz algumas dicas e recomendações que podem ajudar na sua estratégia. Vamos às principais dúvidas?
Faixas ou steps: o que é recomendado para o público operacional?
A principal diferença entre faixas salariais e steps está na elasticidade. Na faixa salarial, são estabelecidos valores de referência para cada cargo ou posição — um mínimo e um máximo. Dentro dessa margem, o gestor pode negociar o percentual de aumento para cada colaborador. Ou seja, é um aumento que ocorre com mais flexibilidade, desde que sejam respeitados os limites. Não há percentual fixo e cada colaborador pode receber um reajuste diferente.
Já em steps, os “degraus”, há percentuais fixos pré-estabelecidos pela empresa. Além da medida central (100%), os outros steps variam conforme a empresa. Em algumas, a gestão é mais tradicional (80, 90, 110, 120); em outras, a banda é mais larga (60, 70, 80, 90, 110 e 120).
Usando como exemplo a gestão tradicional, significa que o colaborador entra no 80% e, após passar por ciclos de avaliação, vai caminhando progressivamente por 90, 100, 110, até chegar nos 120%. Os valores são fixos e todos os colaboradores percorrem os mesmos steps.
Não há certo ou errado.
No entanto, João lembra que há mais suscetibilidade de passivo trabalhista com o público operacional, principalmente relacionado aos pedidos de equiparação salarial. Então, se há critérios fixos e objetivos, esse risco diminui. Os steps trazem mais segurança jurídica.
A empresa fica mais protegida quando tem steps bem definidos, com avaliações de desempenho objetivas (que sinalizam quais processos o colaborador precisa aprender e por quais treinamentos ele precisa passar para progredir, por exemplo) e quando faz a comunicação adequada desses critérios para seus profissionais.
“Mas, e se eu quiser dar flexibilidade aos meus gestores?”
Bom, se a empresa preza pela autonomia dos seus gestores, é possível ter faixas salariais para o público operacional. Para mitigar o risco de passivo trabalhista, a recomendação é que os critérios para reajuste sejam bem estabelecidos e bem comunicados.
“Especialmente para empresas grandes e com histórico de processo trabalhista, com um jurídico mais conservador e um relacionamento mais complicado com o sindicato, recomendamos, na maioria dos casos, atuar com steps”, diz João.
Como reajustar o salário do público operacional?
Os principais critérios para reajuste de salário são mérito e tempo.
Quando há uma política de mérito, o colaborador consegue avançar dentro do seu próprio cargo SE tiver uma boa avaliação de desempenho; quando não há, todos os profissionais do cargo têm o MESMO salário e a cada período de tempo (6 ou 12 meses, geralmente) há um percentual de reajuste para TODOS. Nesse último caso, o desempenho só importa para as promoções, não para mexer no salário horizontalmente.
No caso do público operacional, a preferência dos sindicatos é pelo reajuste com base no tempo. Mas entendemos que esses aumentos progressivos tendem a tornar o processo caro, o que pode ser um problema para as empresas no longo prazo.
“Como as pessoas vão ficando caras, chega um momento em que fica insustentável para a organização. Então, de tempos em tempos, acontece aquela redução grande de quadro. Sabemos que o sindicato tem boa intenção na proposta, mas não costuma dar certo. O ideal é ter um ciclo de mérito para os reajustes”, diz João.
Vale lembrar, no entanto, que no caso de steps fixos não há muita margem de variação e tem que ser observada a equiparação salarial. Se alguns colaboradores ficarem para trás, a empresa tem que ter um plano de ação para que esses profissionais cheguem em 24 meses no salário ideal do cargo. Junto ao ciclo de mérito, o ideal é ter um Plano de Cargos e Salários — e fazer a comunicação para que todos entendam como funciona.
Agora, se na estrutura está tudo equiparado, todos com o mesmo cargo e salário, não se esqueça que todos também têm que ter as mesmas atribuições. Se não, pode incidir em desvio de função. E, muitas vezes, a teoria do RH infelizmente não é a prática da operação.
O que fazer com o colaborador que alcançou a faixa final do salário?
Independentemente de ser faixa ou step, reajuste por mérito ou tempo, sempre há um limite salarial estabelecido. E é muito comum que colaboradores de empresas sólidas, com baixo turnover, extrapolem esse teto: a empresa não consegue gerar oportunidades suficientes para que todos sejam promovidos.
Quando isso acontece, o ideal é olhar para cada caso na sua individualidade. Imagine um operador de nível 1 que está na empresa há cinco anos e chegou ao limite salarial de R$ 2.000,00. Com um novo acordo coletivo, acaba extrapolando esse teto. A primeira pergunta a se fazer ao gestor é: “por que esse profissional está há tanto tempo no mesmo cargo e ainda não virou operador 2?”.
De duas, uma: ele está caro para o que está executando ou poderia ter uma atividade mais compatível com seu salário. Nossa orientação é buscar alternativas como um Plano de Desenvolvimento Interno (PDI), para que esse profissional possa se desenvolver, ou até mesmo gerar promoções em outras áreas — mecânico, eletricista, técnico de manutenção, analista ou inspetor de qualidade, etc. Quando a organização cria mecanismos de treinamento e incentiva os profissionais a ocuparem posições em outras áreas, consegue ter menos casos de profissionais acima do teto da tabela.
Agora, se o profissional está estourado em 40%, por exemplo, mas domina o processo, contribui no treinamento de outras pessoas e se paga, está mais que justificado.
“O ideal é identificar todos os casos, entender porque as pessoas estão naquela situação, criar oportunidades e políticas para que isso não aconteça com tanta frequência e os profissionais sejam melhor aproveitados considerando o seu salário”, explica João.
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