A Gestão por Competências não é mais uma novidade no mundo corporativo, mas as empresas ainda apresentam dificuldades em usar essa tecnologia e têm desperdiçado essa poderosa aliada na tomada de decisão e gestão de seus talentos.
Escolher as melhores competências e usá-las em sua plenitude está, intimamente, conectado a questões fundamentais como a Missão e os Valores institucionais, bem como os negócios e os meios produtivos da empresa – e isso pode ser bastante desafiador.
Dando um passo atrás, uma forma simples de usar o conceito de competências é: aquilo que meu colaborador é hábil/capaz de entregar (por meio da sinergia entre os seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), que faz a diferença para os resultados e que o faz ser reconhecido como alguém valoroso/competente. Naturalmente, o valor dessas entregas depende diretamente do contexto da empresa e da posição a ser considerada.
Como assim?
Tenhamos como exemplo uma competência como Informática Básica, em uma empresa prestadora de serviços. Apesar de ser quase obrigatório que um Analista de Logística tenha domínio sobre essa competência para executar as tarefas sob sua responsabilidade, o fato dessa competência ser comum entre os colaboradores a torna menos diferencial e, portanto, pouco útil na gestão estratégica das pessoas.
O cenário corporativo também é algo que precisamos considerar. Conseguir registrar informações, como a Datilografia, foi uma competência altamente diferencial antes do advento dos editores de texto eletrônicos. Hoje, somente alguns papeis profissionais realmente exigem da pessoa a capacidade de produzir textos com uma velocidade e precisão tão alta (como os Estenotipistas e Escreventes). Rever as competências periodicamente passa a ser um esforço necessário, mas recompensador.
Existem ainda armadilhas e mitos que precisam ser considerados no momento de desenhar as competências, sob risco de comprometer a qualidade dos materiais produzidos, como:
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Quanto mais alto na hierarquia, o colaborador precisa ter um número maior competências, e mais desenvolvidas essas precisam ser.
É uma meia verdade. Apesar de esperarmos que um Sênior apresente entregas (e consequentemente competências) superiores a um Júnior, um fator decisivo para o sucesso do profissional que ocupa um cargo de gestão é justamente a capacidade de atrair para a sua equipe pessoas com conjuntos diferentes de competências, para atender as demandas que ele não é capaz de suprir.
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É importante minha empresa possuir o máximo de competências possíveis.
Como mencionado antes, a relevância das competências é situacional. Por exemplo, se sua empresa não tem nenhum tipo de contato com o público alemão (e nem há interesse em ter), dificilmente será importante que os colaboradores sejam hábeis no Idioma Alemão. Uma lista exaustiva mais atrapalha do que ajuda na gestão. Seja estratégico!
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Devo esperar que meus colaboradores sejam experts nas competências que eu defini.
De todas as incontáveis competências que as pessoas possuem, um conjunto delas será exigido na execução de suas atividades, em diferentes intensidades. De forma simples, podemos dizer que profissionais experts em competências em alta no mercado (como o domínio de ferramentas de Business Intelligence, atualmente) são escassos e custosos para atrair e manter. Por outro lado, pessoas reconhecidamente competentes sem desafios à altura podem experienciar insatisfação e descomprometimento com o trabalho. Isso nos leva a seguinte pergunta: dado um determinado cargo, qual o grau de expertise na competência o colaborador precisa apresentar para atender ao que se espera?
Existem diversos outros aspectos a serem considerados no levantamento, como desenho e gestão de competências, que não discutimos aqui. Se quiser saber mais sobre esses temas, comente aqui, embaixo!
Igor Suguino
Consultor de Desenvolvimento Organizacional
