3 dicas para carreiras técnicas

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Podemos começar este texto explicando que o maior desafio, quando falamos em carreiras técnicas, é a construção da arquitetura necessária. Desenvolver as trilhas exige dedicação, principalmente, na identificação de suas extensões e no conhecimento das características individuais de cada cargo.

Por conta disso, em muitos casos, esse time técnico pode ficar um pouco engessado dentro da estrutura tradicional das empresas, porque, nem sempre, as carreiras contemplam a experiência e potencial técnico desses profissionais para o negócio.

Em outras palavras, por serem especialistas de nível técnico – que têm uma formação diferente do ensino superior – normalmente, ingressam no mercado de trabalho em cargos mais operacionais e vão ganhando espaço conforme o tempo de experiência e o avanço da complexidade da função. Quando alcançam determinado nível, perdem um pouco das possibilidades de crescimento, não porque estão despreparados para seguir em frente, mas porque a estrutura da empresa não foi desenhada para receber esse grupo.

Nesse contexto, é muito comum que bons técnicos sejam forçados a assumirem cargos de gestão, uma vez que não têm sua carreira de especialistas valorizada dentro da estratégia. Tudo isso desencadeia problemas como desmotivação e oscilação de turnover, por exemplo.

Abaixo, você visualiza um dos muitos exemplos possíveis para a estruturação de uma trilha de carreira voltada para a área técnica:

Para construir uma trilha assim, vale a pena considerar essas três dicas. Confira:

  • Definição dos pesos adequados a cada nível

O conhecimento detalhado das descrições de cargos permite que os pesos sejam bem definidos, viabilizando a criação de uma trilha de carreira que também dê espaço para a área técnica, porque permite o conhecimento total da estrutura dos cargos.

Perceba que, além das trilhas naturais (que são as indicadas por setas de linhas contínuas), o profissional técnico ainda tem a possibilidade de transitar entre áreas e assumir posições próximas à gestão, como é o caso do Engenheiro Sênior.

Pensando nisso, também fica mais fácil identificar qual profissional está ou não apto a contratações e promoções, porque a “cadeira” está bem desenhada e os critérios passam a ser objetivos.

  • Real comparação de cargos com o mercado

Além da possibilidade de entender a fundo quais são os cargos que compõem esse grupo técnico e pensar melhor nas possibilidades de crescimento, a comparação com o mercado também fica mais precisa, porque é mais fácil encontrar referências salariais quando a estrutura está bem alinhada.

  • Aumento das possibilidades de desenvolvimento

Note que, os cargos Especializados estão, praticamente, igualados em termos de grade salarial. Isso indica que, independentemente da escolha de trilha, em todas as áreas (Mecânica, Elétrica, Ferramentaria ou Engenharia da Manutenção), o profissional pode se destacar e ter sua valorização técnica.

Além disso, em determinado ponto da trilha, o profissional tem a opção de progredir em uma carreira de Engenharia, por exemplo, sabendo da formação necessária, dos requisitos e das complexidades exigidas, além da responsabilidade técnica das posições.

Pensar nessas possibilidades só é viável quando a empresa prevê a extensão da carreira técnica, entendendo até que nível esses profissionais serão contemplados. Há espaço para um Técnico III? Acima disso, a estrutura e as demandas comportam um Especializado? Perguntas como essas são importantes e devem ser respondidas com objetividade.

Como tudo isso é possível? A metodologia Market-Pricing dá essa possibilidade ao RH.

Depois de identificar as características individuais dos cargos é possível encontrar a melhor conexão salarial deles com o mercado e, assim, a gestão ganha flexibilidade e a remuneração um respaldo técnico mais consistente. Depois dessas ações, a motivação e o investimento no crescimento de profissionais são um resultado natural e importante. É quase como um efeito em cascata, com pontos positivos para a empresa e para a carreira técnica do colaborador.

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