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Precisamos começar esse texto esclarecendo que esse não deveria ser um tema polêmico dentro das empresas. A remuneração, sendo ela caracterizada pelo reconhecimento por performance ou tratando-se do pagamento mensal de salários, não deveria ser um tabu – principalmente quando falamos em estratégia de negócios.

A princípio, pode parecer que a ideia de pagar mais por executivos de alta performance, mesmo quando isso significa pagar menos para cargos operacionais, seja desconcertante ou injusta. Mas os moldes contemporâneos de gestão e os desejos profissionais dos indivíduos de hoje, nos provam que manter modelos tradicionais de remuneração não mais representa vantagem estratégicas no mercado. É preciso inovar!

Bill Gates traduziu bem esse conceito ao dizer que um bom Torneiro Mecânico vale algo mais do que um Torneiro Mecânico mediano, mas um bom Codificador de Software vale milhares de vezes mais que um Codificador mediano. Isso não tem ligação com a posição hierárquica de cargos e nem com a posição social de cada um deles. O que importa é a representatividade do trabalho no negócio e, para isso, o talento técnico é indiscutível.  Em outras palavras, somente o impacto nos resultados deve converter desempenho em ganhos financeiros.

“Abordaremos aqui o ‘fator impacto do desempenho’. Seguindo o exemplo da frase de Bill Gates, podemos ter Torneiros e Codificadores de Software com alto desempenho, porém o que determinará o quanto desse desempenho se converterá em ganhos adicionais, dependerá do real impacto deles dentro da organização. É prestando atenção a esse fator que a sensação de disparidade salarial é reduzida, porque o foco tem que ser o impacto no negócio, e não apenas a performance do profissional”, completa Robinson Carreira.

Não reconhecer as contribuições individuais de cada colaborador à companhia é um erro muito comum nas organizações.

A seguir, vamos desmembrar uma lista de pontos para se considerar no momento de pensar (ou repensar) a política de salários de uma empresa:

  • Eliminar políticas de pagamento excessivamente amplas

Ajustes de pagamentos para toda a empresa não funcionam a longo prazo. Pelo contrário! Ao nivelar os ajustes dos salários, corre-se o risco de desmoralizar os melhores profissionais, que sentem seus esforços indo por água abaixo. A mesma régua não pode ser usada para todos os casos.

  • Comece conhecendo o mercado

Conhecer as práticas de mercado é o primeiro passo, mas a empresa não pode parar por aí. Com uma boa base de dados atualizada, é possível saber quanto cada funcionário vale no mercado atual, levando em conta fatores como experiência, formação, responsabilidades, habilidades, certificações necessárias e até mesmo a localização geográfica.

  • Identifique os colaboradores de ouro

Os gerentes precisam determinar juntos quais são os colaboradores que geram mais resultados nos negócios da empresa, certificando-se que as recomendações se baseiem no impacto comercial tangível para evitar qualquer favoritismo. Depois de identificar os “nomes de ouro”, é preciso pensar no diferencial de remuneração a ser considerado para eles, ou seja, a faixa salarial em que serão administrados ou o bônus que será distribuído – garantindo que os colaboradores eleitos se sintam valorizados.

  • Estabeleça suas métricas de desempenho

Decidir quais são os fatores recompensados e incentivados pela empresa, tendo em mente que estes devem estar alinhados com os objetivos e a cultura da organização, é importante. A partir disso, é necessária a criação de metas tangíveis e de uma estrutura de bônus que retribua adequadamente os resultados alcançados.

  • Capacitar a gerência

Simplesmente pagar bem os melhores colaboradores não é o suficiente. A gestão precisa saber se comunicar adequadamente com a equipe e explicar as escolhas feitas no momento de definir os salários e as bonificações. Equidade salarial é uma sensação que deve ser desenvolvida nas mentes de todos através da boa comunicação gerencial. Ou seja, se os esforços de um funcionário estiverem conectados aos resultados do negócio, há valor estratégico em pagar para ele mais do que para seu colega – os gerentes precisam entender essa ideia e transmiti-la à equipe.


Mudar a forma de recompensar colaboradores-chave nas organizações, de acordo com sua contribuição individual, pode representar uma grande mudança cultural em algumas empresas. Porém, além dessa quebra de paradigma, há um outro valor real em modernizar as práticas de remuneração, além ainda do bem-estar e satisfação dos colaboradores. Uma empresa que recompensa os resultados e as conquistas individuais, tratando o assunto com transparência, cria um ambiente em que os colaboradores se sentem melhor com relação ao próprio negócio, elevando os níveis de engajamento e estimulando contribuições mais significativas à organização. 

A gestão precisa ser justa, mas quando falamos em salários, há também um princípio de mercado que rege as relações de trabalho: a concorrência de mão de obra. Empresas que recompensam melhor profissionais com mais entrega, não somente refinam sua estrutura, como também permitem que colaboradores medianos ou de baixa performance saibam que poderiam ter conquistado mais se tivessem feito um trabalho melhor. 

Vamos supor que uma empresa tenha três Operadores de Empilhadeira. Um deles tem alta performance e se dedica de verdade ao negócio, porém se sente incomodado por receber pouco mais do que os outros dois, que não entregam tanto quanto ele. A solução seria, nesse caso, simplesmente subir o salário do operador mais engajado? “A resposta é não. Isso vai rapidamente inflacionar o custo salarial da organização e teria pouco impacto a longo prazo, porque o dinheiro não costuma funcionar bem nesses casos. O ideal seria não manter os operadores com baixa entrega no time, valorizar o funcionário high performance mantendo-o no quadro e oxigenar a equipe com colaboradores no mesmo padrão de entrega dele. Ou seja, nem sempre pagar mais é a solução. É preciso remunerar com estratégia”, finaliza Robinson.

 

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