Por que política de remuneração não se copia? - Carreira Muller
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Por que política de remuneração não se copia?

No episódio #036, do podcast Quinto Dia Útil, entrevistamos o André Bezerra – Analista Sr. de Total Rewards & Policy, na Qatar Petroleum. Durante o bate-papo, ele compartilhou a história de uma generalista de RH que reproduziu a política de Remuneração de outra empresa na companhia atual. Veja só:

O assunto é tão amplo, e encontramos tanta gente no mercado fazendo isso, que decidimos concentrar, num post só, algumas recomendações e alertas para que você não caia na mesma “cilada do benchmark”.

Por que não posso copiar uma política de remuneração?

Podemos destacar três grandes motivos: perfil da empresa, objetivos e pessoas.

A quantidade de grades, a amplitude de faixas e o tempo de atualização de steps, por exemplo, não são parâmetros que podem ser copiados de outras políticas. Isso, porque de empresa para empresa, os salários, a curva de aprendizado, as regras sindicais e a legislação variam. Percebe como tudo está muito conectado?

Tem empresas que precisam motivar e desenvolver pessoas muito rápido, porque é um modelo mais ágil, que precisa de soluções imediatas. Enquanto existem companhias com forte pressão sindical, e as negociações acabam enroscando um pouco a dinâmica de remuneração.

Quando você copia algo, que serviu em outro lugar, é quase como se você ignorasse a história e a essência da construção de toda a política, que existe e funciona por um motivo.

Mas então, não posso nem buscar inspiração?

Esse é o grande segredo! O objetivo do benchmark não é a reprodução, e sim a inspiração.

Quando conversamos com colegas de profissão ou mudamos de empresa, carregamos aprendizados, experiências e conhecimentos que são muito valiosos. Mas use tudo isso como base para construir algo novo. Para fazer algo além.

Quase como uma criança, em fase de aprendizado, que não se limita com o que já sabe, como se tudo o que ela já aprendeu funcionasse em todas as ocasiões. Elas mantêm uma curiosidade e um dom de experimentação muito fortes. É isso que faz com que elas sejam autênticas.

A amplitude das faixas e grades – o “x” da questão

Ao longo do tempo, temos percebido que, neste quesito benchmark, a amplitude das faixas é uma questão que gera bastante confusão. Assim como mencionado no trecho, recortado da entrevista com o Andre Bezerra, que trouxemos logo no início deste post.

Em um levantamento recente, para uma pesquisa divulgada no grupo da ABRH-PR, identificamos que as práticas para diferença percentual (ou amplitude) entre os grades/níveis e faixas/steps, também variam bastante. Veja:

Viu como não há uma regra? O que funciona para uns, não funciona para outros mesmo.

Por isso, é importante você considerar esses três motivos ao pensar nas amplitudes:

  • CONTRATAÇÃO

    Procure saber se a empresa consegue atrair pessoas num ponto inicial (que pode ser um 80%, ou até menos que isso). Se não conseguir, é um sinal de alerta. Não que existam maneiras certas ou erradas de se fazer isso, mas nesses casos, a solução pode ser contratar no mínimo da mediana ou até mesmo um pouco além disso.

    Mas lembre-se: só oferecer dinheiro é o pior dos cenários. É preciso investir em outros atrativos, como um branding, por exemplo.

  • DISCICPLINA

    É preciso também certa disciplina para reconhecer pessoas. Não basta ter as faixas e esquecer os indivíduos lá, é preciso também investir em uma política de desempenho. Tenha sempre em mente que faixas existem para estimular pessoas.

Além disso, outro ponto importante a se considerar neste tópico, é a disciplina para administrar faixas muito amplas, na famosa banda larga. Faixas que começam no 60% e vão até 120% ou 140% exigem muita maturidade na gestão de pessoas. Pense que você terá colaboradores no 60% e outros no 140%, dentro do mesmo cargo – é importante explicar bem por que isso acontece.

  • TEMPO NA EMPRESA

Se uma empresa tem turnover muito acelerado (ou seja, pessoas são promovidas ou saem da empresa muito rapidamente), nem faz sentido criar faixas ou pensar nas amplitudes. É melhor operar com um step inicial de 80%, porque a tendência é de que o giro de pessoas aconteça no 90%, quase nunca no 100%.

Dito tudo isso, para pensar num novo modelo de remuneração e refletir se o que você tem de bagagem serve ou não, separamos alguns questionamentos importantes que são pontos em que, normalmente, as estratégias mais se diferenciam:

  • Onde a empresa quer chegar? Qual é o objetivo de negócio? Quais são os sonhos, as aspirações? Ser líder de mercado? Inovar no segmento? Desenvolver pessoas?
  • As funções, dentro da empresa são mais ou menos complexas? Qual é o tamanho deste desafio?
  • O ambiente é mais ou menos sindicalizado? Como é o relacionamento com o Sindicato? Como as pessoas, dentro da empresa, veem e se relacionam também com a instituição?
  • Existem processos trabalhistas? Problemas com equiparação salarial?
  • O que as pessoas falam sobre o crescimento de carreira e de salários?
  • O que a empresa deseja oferecer em contrapartida, além de salários? Há discussões estratégicas sobre o tema? Os gestores “compram” esta ideia?

Mais uma vez, esta não é também uma receita de bolo. São questões iniciais, que você pode trazer para a mesa e compartilhar com quem divide contigo a missão de construir uma política. Depois desses pontos, com certeza, surgirão muitos mais. É isso que vai deixando a construção rica e singular.

 

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