Mudanças sociais, tecnológicas e econômicas têm impactado a forma como as organizações operam e como as carreiras são desenvolvidas. Nos últimos anos, temos visto uma tendência no aumento do número de jovens gestores — tanto em idade quanto em tempo que ocupam determinada cadeira. Diante desse cenário, como ficam os planos de sucessão?
A Luciana, que trabalha em uma indústria com cerca de 6 mil funcionários, enviou uma pergunta ao time da Carreira Muller para saber mais sobre as estratégias de Remuneração para quem faz uma carreira em Y e está em um plano de sucessão por algum (ou bastante) tempo.
“Vivemos um momento em que a grande maioria das empresas passa por renovação da sua gestão, com jovens assumindo cargos gerenciais, sem passar por uma carreira técnica. Em termos de Remuneração ou até mesmo de recompensa, quais são as “sacadas” para esse público que fica em uma ‘fila de espera’ para uma carreira gerencial que pode demorar a chegar?”
Em um dos episódios comemorativos ao 1º aniversário do ConsultAqui, o Coordenador de Remuneração da Carreira Muller Felipe Cruz nos ajuda a responder essa dúvida.
Quais são as estratégias para um bom plano de sucessão gerencial?
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Transparência — e comunicação!
O primeiro ponto a ser trabalhado com um potencial gestor é a transparência. Se você explica para essa pessoa que ela está mapeada no plano de sucessão, já ganha um grande diferencial competitivo perante o mercado. Afinal, se o profissional trilhar o seu caminho na empresa, sabe que naturalmente receberá a promoção. Isso automaticamente aumenta o engajamento e reduz as chances desse talento abandonar a empresa para ocupar uma posição similar no concorrente.
Só que a transparência — e a comunicação — tem que estar na “notícia boa” e na “não tão boa assim”. O que estamos querendo dizer é que o profissional também precisa ser comunicado quando ainda não houver vaga para a promoção.
Se há um plano de promover esse colaborador em três anos, porém a cadeira ainda não está disponível, você vai precisar dizer para esse potencial gestor que é preciso ter paciência e esperar um pouco mais.
Como sabemos que é bem complicado pedir paciência para essa nova geração que está chegando, há outras iniciativas que contribuem para manter esse profissional engajado mesmo sem cumprir com o acordo informal de promovê-lo a gerente.
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Treinamento e oportunidades
A empresa já pode tratar esse potencial gestor informalmente como um gerente. E, aqui, não estamos falando sobre colocá-lo na política de benefícios da organização, mas sim prepará-lo para a posição investindo em treinamentos e cursos.
Outro exemplo é começar a oferecer, gradualmente, tratamento diferenciado e oportunidades que eram exclusivas para gerentes, como viagens para participar de conferências e outros eventos sociais ou até mesmo visitas a clientes.
Ao realmente se ver como potencial gestor e perceber que a promessa não é vazia, o colaborador se mantém motivado no decorrer desse tempo de transição.
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Remuneração: bônus e prêmios
Os primeiros tópicos dessa lista são essenciais para tratar um talento como, de fato, um talento. Mas, olhando para a Remuneração, qual política é a mais recomendada nesses casos em que o potencial gestor está em uma “fila de espera”?
Um programa de variável bem consolidado, como um bônus agressivo, vai manter esse profissional engajado anualmente. Ainda que não haja aplicação de mérito, esse futuro gestor vai ter metas a cumprir, também se preocupando com o curto prazo — e não somente com a promoção.
Se na política da empresa os bônus mais agressivos são exclusivos para cargos gerenciais, a recomendação é oferecer um target interessante e metas desafiadoras. Essa é uma boa estratégia tanto para manter o profissional motivado e engajado quanto para que ele continue performando. Nesse ponto, aliás, vale a pena retomar a questão da transparência: o colaborador também precisa saber que seu mapeamento como um talento se justifica por sua performance. NÃO é algo garantido e conquistado: se perder a performance, pode perder a promoção
Além do bônus, há outra ferramenta interessante: o prêmio.
A empresa pode premiar a performance do colaborador de acordo com metas estipuladas internamente. É uma maneira de compensar financeiramente o profissional nesse período de transição somente trabalhando com a remuneração variável, sem mexer no salário. O Lump Sum é a alternativa mais recomendada.
Lump Sum: melhor alternativa, a ser usada com moderação
O Lump Sum consiste em um pagamento anual único, geralmente feito no final do ano junto com o PLR (Participação nos Lucros e Resultado). Aqui, explicamos como se dá a base de cálculo para essa prática bastante comum entre as empresas que estão na lista das melhores para se trabalhar.
Com vantagem para a empresa na tributação, o Lump Sum é uma estratégia muito bem-vinda, mas vale lembrar que precisa ser usada pontualmente.
“É uma ferramenta — assim como as outras variáveis — que vai manter o profissional engajado durante o momento de transição. Porém nada vai ser maior que a promoção”, enfatiza Felipe Cruz.
Ou seja, há um limite aceitável para esse colaborador ficar na “fila de espera”. Estamos falando em cerca de três anos. Se o profissional estiver há muito tempo na posição, não há dúvidas: o mercado vai promovê-lo no seu lugar.
A mudança entre a “motivação” e o “desengajamento” pode acontecer de uma hora para a outra – e aí não há prática de Remuneração que resolva a questão. Então, se a cadeira de gestão prevista para esse talento não for desocupada em um médio e longo prazo, é preciso buscar alternativas. Quais?
Você pode, de repente, criar outra cadeira de gestão que seja par da posição que iria assumir, desenvolvendo uma nova trilha para esse colaborador. Se deseja mesmo reter esse talento, busque alternativas.
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