Entrevista: Diretor da Carreira dá orientações sobre como o RH deve lidar com queda na remuneração executiva no país

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Em uma matéria divulgada recentemente na revista Você RH, um tema de bastante importância foi abordado: em função do atual cenário político e com o desaquecimento da economia – e pouca probabilidade de aquecimento, pelo menos a curto prazo -, muitas organizações, pressionadas pelas suas matrizes são obrigadas a reduzir gastos. Uma das medidas tomadas são as demissões e, neste caso, os principais alvos são aqueles com maiores salários “Executivos”. No seu lugar entram profissionais com cargos menores e, ainda assim, multifuncionais.

Mas será que esta é a prática mais indicada para ser adotada nesse momento?  Em entrevista para o nosso blog, o diretor da Carreira Muller Marco Schanoski afirmou que, embora esta possa sim ser uma alternativa viável, é preciso ter bastante cuidado, pois trocar um executivo com remuneração alta por profissionais com pagamentos menores traz riscos. “Pode haver uma grande perda no que diz respeito à performance e, principalmente, em questões estratégicas, uma vez que para cargos de direção, remunerações menores usualmente estão ligadas a menos experiência, preparo e qualificação”.

Confira a entrevista com o diretor na íntegra:

1) Nos últimos cinco anos, a remuneração do executivo brasileiro subiu consideravelmente em comparação com outros países. Assim, eles aproveitavam o aquecimento do mercado e podiam escolher onde trabalhar. Com essa inversão no mercado atualmente, eles estão sendo demitidos e, em busca de uma recolocação, muitos executivos, inclusive os mais experientes, precisam diminuir suas expectativas sobre a remuneração. Como você justifica essa movimentação? Quais serão suas consequências a médio prazo?

É a lei da oferta e da procura. Aqueles que tiverem uma maior flexibilidade em suas expectativas quanto à remuneração terão maiores chances de serem contratados em menos tempo. No entanto, o que num primeiro momento pode parecer vantagem para a empresa, em especial para o RH, que terá o poder de barganha em suas mãos, exige atenção quando pensamos a médio e longo prazo.

O RH deve se lembrar que as crises são cíclicas. No momento da negociação, a empresa deve levar em conta que irá investir naquele profissional e que, quando o mercado reaquecer, se os benefícios não forem muitos, é provável que ele vá para outra organização.

 

2) Na sua concepção, como o RH poderá se beneficiar com essa movimentação e quais são as principais mudanças que devem acontecer?

Toda esta movimentação acaba sendo benéfica ao RH uma vez que o torna cada vez mais estratégico.

Nos últimos anos, tenho percebido que as evoluções salariais em função de entradas, saídas, promoções e méritos, e neste caso me refiro à remuneração mensal paga em folha de pagamento, têm sido inferiores aos percentuais aplicados em acordos coletivos, e até mesmo ao INPC (lembrando que os acordos coletivos têm sido negociados, em média, 3% superior ao INPC acumulado no período). E isso acontece principalmente para cargos de alta direção, em que a evolução salarial real neste nível tem ficado 40% abaixo do INPC.

Assim, fica claro que as mudanças estarão diretamente ligadas ao congelamento da remuneração mensal, com intuito de reduzir os impactos tributários, calibrando a remuneração variável de forma a recompensar aqueles com melhores performances e resultados. Isso com a argumentação de que não podem reduzir salários, mas podem reduzir bônus em função de não atingimento de metas globais, setoriais e, principalmente, metas e performances individuais.

3) Com essa redução de custo da mão de obra, quais cuidados são necessários ao RH?

Acredito que jogar as propostas salariais para baixo não seja uma boa alternativa. O ideal seria a organização identificar seus potenciais talentos, sejam executivos ou não, definir faixas salariais competitivas somadas às melhores práticas ligadas ao engajamento, como por exemplo, planos de carreira, planos de sucessão, mentoring, reconhecimento, remuneração, bônus e benefícios diferenciados. Itens como qualidade de vida, comunicação e bom ambiente de trabalho também são essenciais. Profissionais engajados no momento próspero tendem a se manter engajados nos momentos de crise. Em contrapartida, provocar turnovers espontâneos periódicos, seja em época de crise ou não, pode ser uma excelente alternativa para a renovação (sangue novo) na organização. Dessa maneira é possível alinhar os processos, demitindo pessoas com salários inflacionados, mas com entregas que não justificam a remuneração, deixando os processos mais enxutos, podendo até repensar a distribuição de pessoas dentro deles.

Sair cortando sem estratégia pode trazer um alívio imediato à receita, no entanto, a médio prazo as consequências podem ser terríveis. RHs que simplesmente fazem cortes ainda não entraram na linha estratégica em que deveriam influenciar a companhia a enxergar vários indicadores, antes de iniciar os cortes. Infelizmente, se o pensamento estratégico surgiu na crise, colocá-lo em prática é mais difícil, mas já é válido. As crises servem para isso, pois nos acordam para novos meios de gestão. Portanto, ao invés de lamentar, esse é o momento fazer deste período uma oportunidade de mudanças para melhor.

 

Carreira Muller | Construindo Sentidos

 

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