4 questões para tornar o programa de PLR/BÔNUS mais forte

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Os famosos programas de incentivos de curto prazo (ICP), como os bônus e a participação nos lucros, são práticas antigas do mundo corporativo. Mas a crise se instalou no mercado e percebemos a diminuição no valor destinado para esses programas, deixando as empresas com o questionamento: como reagir a este cenário? Deixar de bonificar as equipes ou fazer uma reestruturação estratégica nestes incentivos?

No ‘Estudo Crise e Remuneração’, fizemos uma pesquisa com 111 empresas que operam em todo o território brasileiro, empregando cerca de 400 mil funcionários e, constatamos que a queda nos resultados econômicos das organizações nos últimos tempos fez com que 62% das que participaram da pesquisa tivessem que rever os bônus concedidos.

Convidamos João Augusto Resch, Consultor aqui na Carreira Muller e um dos responsáveis por desenvolver o estudo, para um bate papo sobre tendências e mudanças envolvendo o ICP nesse momento de crise que estamos enfrentando.

Confira a entrevista a seguir:

O incentivo em tempos de crise é recomendado por especialistas por surtir resultados a curto prazo, visando amenizar os efeitos da recessão. Você concorda? Por quê?

João Augusto Resch: Essa é uma questão muito complexa e controversa. Muitos estudos indicam que os incentivos dificilmente se convertem em melhora no desempenho dos colaboradores. Mas, nos tempos de crise, a principal vantagem para a empresa em ter um programa de incentivos é a possibilidade de redução nos pagamentos. Pois, diferentemente dos salários (que não podem ser reduzidos), os incentivos podem estar vinculados aos resultados da empresa.

Tanto o bônus quanto a PLR são bastante praticados no país. Como você acredita que o cenário atual interfere nos modelos de pagamento desses incentivos?

JAR: Para que as vantagens citadas na pergunta anterior sejam efetivas, é preciso que os programas tenham métricas bem estabelecidas e que os critérios estejam alinhados com a estratégia da empresa. Porém, a grande maioria dos programas de incentivos não atendem a estes requisitos. Nestes tempos de crise, esse tipo de problema fica mais evidente e as empresas precisam revisar seus programas para evitar que aconteçam pagamentos não condizentes com a sua situação financeira.

Mas é importante entender que essa revisão dos critérios precisa ser constante, ou seja, não estar vinculada a crises, principalmente porque a estratégia das empresas é dinâmica e os programas de incentivo devem ter objetivos e indicadores desdobrados a partir da estratégia.

Esses modelos são geralmente vinculados a metas que incentivam colaboradores a buscar performance, e, ao mesmo tempo, mantêm a empresa competitiva. Como conciliar esses dois pontos num momento de incertezas como o atual?

JAR: Para que o programa funcione como o esperado, independente da crise, é preciso que os indicadores estejam alinhados à estratégia da empresa e às reais possibilidades de mercado. Se assim for, e a estratégia for boa, o ganho de performance e a melhora na competitividade serão apenas consequência. Um dos principais problemas dos programas de incentivo é que nem sempre o colaborador possui a real possibilidade de interferir nos resultados esperados, e muitas vezes o cenário macro econômico tem um peso muito maior no atingimento de metas do que o desempenho dos colaboradores. Isso precisa ser bem equilibrado, afinal os talentosos precisam ser recompensados também na crise, pois eles contribuem muito para a reação da empresa.

Todo cuidado na definição da meta é imprescindível, pois não adianta querer propor algo inatingível; se isso acontecer, o profissional perderá a motivação, a empresa não ganha efetividade e o ICP perderá seu propósito.

Daqui para frente, o que deve acontecer com os programas de incentivo de curto prazo na maioria das empresas?

JAR: O ICP é benéfico para as empresas, independente do momento, isso nós sabemos. A perspectiva não é que os programas de incentivo acabem ou sejam congelados, mas sim que sejam aprimorados com a crise. Se a estratégia dele for bem amarrada entre o mercado e a empresa, haverá um equilíbrio entre o que se espera do profissional, que terá uma meta definida e acessível, e os ganhos da companhia, que pagará de acordo com o resultado alcançado.

E mesmo quando a empresa não conseguir conceder os reajustes salariais, pode trabalhar com a perspectiva do ICP, recompensando o profissional quando a situação estiver mais estável para o negócio como um todo. Assim, a expectativa é que, com esse compartilhamento de responsabilidade, o profissional se sinta mais “dono” da organização e tenha a consciência de que para ganhar, é preciso que todo o time ganhe.

 

Carreira Muller | Construindo Sentidos

 

1 Comentário

  1. Rodrigo A. Silva disse:

    Ótima estratégia para se manter competitivo em tempos de crise e investir na formação de uma cultura de ownership.
    Acuracidade das métricas é essencial. Bela entrevista.

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